Le modèle d’alliance
Le modèle de développement de projets par alliance est bien plus qu'une nouvelle approche à la réalisation de projets d'infrastructure complexes. Il est le reflet de l’évolution de la complexité des projets d’infrastructure et de la nécessité de trouver un mode de développement adéquat afin de réaliser de tels projets. Le modèle dit d’alliance est innovateur, puisqu’il remet en question l’approche concurrentielle du mode de réalisation traditionnel ainsi que du mode de réalisation des partenariats public-privé tel qu’appliqué au Québec et au Canada (P3). En effet, à l'instar des méthodes traditionnelles et/ou de P3, le modèle d’alliance introduit une approche novatrice qui mise principalement sur la collaboration entre le propriétaire, ou maître d’ouvrage, et les participants du secteur privé (collectivement « les parties »).
Le fondement de ce type de partenariat émergeant repose sur la sélection de participants capables de développer une relation de travail collaborative et de performer dans un environnement propice au travail d’équipe. Le modèle d’alliance accorde une grande importance à la coopération, il va même jusqu’à prévoir l’exclusion de tout recours juridique entre les parties. En effet, sauf en cas de circonstances particulières prévues dans l’entente contractuelle, dans la plupart des cas chacune des parties renonce à intenter des recours juridiques à l’encontre des autres parties.
La clé du modèle d’alliance est le partage, plutôt que la répartition, des risques et responsabilités découlant de l’exécution du projet entre les parties [1] . Le principal moyen d’accomplir ce partage est l’accord contractuel préalable des parties de répartir la majorité des dépassements de coûts, des économies, des pertes et des profits selon la formule de partage prévue au contrat d’alliance, et ce, peu importe la raison particulière du dépassement, de la perte, et ainsi de suite. Ceci peut parfois s’étendre à l’accord des parties sur le taux de retour ou de profit du projet, qui servira de pierre angulaire sur laquelle reposeront les décisions qui seront prises par les participants quant au déroulement du projet. L’accord des parties d’effectuer de tels partages est sans doute un des éléments qui démarque le plus le modèle d’alliance des modèles traditionnels ou de P3.
Dans cette optique de responsabilité collective, la majeure partie des décisions des instances décisionnelles du projet, composées d’un représentant de chacune des parties, sont généralement prises à l’unanimité. Effectivement, compte tenu de cette responsabilité collective, chaque décision prise pendant la réalisation du projet sera motivée par ce même critère de réussite commune, puisqu’ensemble les parties assumeront les pertes ou les gains. Le concept de partage est d’autant plus reflété par le fait que contrairement aux modèles traditionnels ou aux contrats P3, les parties s’engagent à communiquer, à livre ouvert, l’information financière relative au projet de chacun.
L’origine internationale du modèle
Nouveau sur le marché canadien, le modèle d’alliance est toutefois utilisé depuis plusieurs décennies à l'étranger. On peut tracer son origine aux alentours de 1990, lors des développements de projets de gaz et de pétrole dans la mer du Nord par British Petroleum [2] . C’est ensuite l’Australie qui s’est inspirée de ce modèle, en 1994, afin de réaliser le projet Wandoo, dont l’objectif était de construire une plateforme de forage de 55 mètres sous l’eau [3] . Depuis, il s'agit d'un mécanisme de passation de contrats largement utilisé par le secteur public australien afin de gérer des projets d'infrastructure complexes et à forte visibilité. Le modèle a aussi été utilisé ailleurs, parfois sous d’autres noms, mais de manière plus sporadique [4] .
Pourquoi introduire le modèle d’alliance?
Le Canada ayant réussi à s’imposer depuis une quinzaine d’années comme champion mondial du modèle P3, pourquoi devrait-on considérer maintenant le modèle d’alliance? Le modèle d’alliance s’adapte bien aux projets les plus complexes. En effet, il se prête bien aux projets qui comportent un mélange de risques de natures différentes : par exemple, des projets qui comprennent à la fois des risques liés à la construction de nouvelles structures (« greenfield »), des risques liés à la réhabilitation d’actifs existants (« brownfield ») et des risques liés aux développements technologiques. Le promoteur d’un projet comportant le développement, par exemple, d’un nouveau tramway dans un tracé existant qui implique également la réhabilitation d’actifs existants, ainsi que la fourniture du matériel roulant, fera face à des risques greenfield, brownfield et technologiques. Ces risques peuvent nécessiter différentes stratégies de gestion et peuvent s’avérer difficilement maîtrisables dans le contexte d’un P3 « traditionnel », dans lequel chacun des participants fera face à des risques de nature différente. De plus, le modèle d’alliance s’adapte bien à des projets où les exigences de résultats sont difficiles à quantifier ou à définir d’avance. Dans de tels cas, les expériences australiennes et anglaises démontrent que le modèle d’alliance peut s’avérer avantageux en raison notamment de la gestion partagée de ces risques entre les divers participants, sans devoir tenir compte, du moins dans la même mesure, de la nature du risque auquel chaque participant individuel au projet est exposé.
En termes d’échéancier, les risques de retards dus aux conflits sont également diminués par le fait que les parties ont, tout au long du projet, un objectif commun et sont dans l’obligation de régler tout conflit sans avoir recours aux tribunaux ou à l’arbitrage par une tierce partie.
Bien que les études soient mitigées pour le moment, les expériences australiennes et anglaises démontrent que le développement d’un projet suivant le modèle d’alliance peut s’avérer plus avantageux économiquement en comparaison au mode de développement de projet traditionnel ou en P3. Dans la plupart des cas, les coûts du projet sont comparables, sinon plus bas qu’avec les autres modes de réalisation [5] .
L’émergence des contrats d’alliance au Canada
Le modèle d’alliance est actuellement relativement peu répandu au Canada; ceci étant, on perçoit une montée de l’intérêt pour ce modèle. Le modèle a été introduit au marché canadien en octobre 2019 dans le cadre du projet de rénovation de la gare Union à Toronto [6] . Considérant qu’il s’agissait d’un projet de taille comportant des risques greenfield et brownfield, une multitude d’usages par différents intervenants (trains passagers, métro, tramways), et plusieurs autres incertitudes, Infrastructure Ontario et Metrolinx ont choisi de le mettre en œuvre selon le modèle d’alliance [7] . Encore plus récemment, en 2021, Infrastructure BC a aussi opté pour ce modèle dans le projet de remplacement de l’hôpital de Cowichan en Colombie-Britannique [8] . Il existe également d’autres projets en développement au pays où ce modèle, ou du moins certains éléments de ce dernier, seront introduits sous peu.
Le modèle d’alliance est une option intéressante qui s’adapte bien à certains projets complexes et de grande envergure. Son émergence récente dans le marché canadien risque de changer certaines pratiques courantes en matière de partenariats publics-privés et il sera intéressant d’en suivre l’évolution à travers les projets d’infrastructure canadiens qui ont récemment été annoncés [9] .
À propos des auteurs
Ilan Dunsky codirige le groupe de pratique national Infrastructures et PPP chez Dentons Canada S.E.N.C.R.L. Il représente des clients canadiens et internationaux dans le cadre du développement d’infrastructures, de partenariats public-privé et du financement de projet, particulièrement dans les secteurs de l’énergie, du transport et de la santé. Il conseille également des gouvernements et des organismes gouvernementaux en matière d’approvisionnement de grands projets à l’échelle internationale.
Bianca Arrelle-Petit est stagiaire au bureau de Montréal de Dentons Canada S.E.N.C.R.L. Ayant entrepris son baccalauréat en droit à l’Université de Sherbrooke en 2018, elle poursuit son stage au sein du groupe de droit des sociétés.
www.dentons.com
[1] Project Alliancing, Practitioners’ Guide, April 2006 produced by the Department of Treasury and Finance of the State of Victoria (Australia) à la p. 11
[2] http://alliancecontractingelectroniclawjournal.com/wp-content/uploads/2017/04/Barlow-J.-2000-%E2%80%98Innovation-and-Learning-in-Complex-Offshore-Construction-Projects%E2%80%99.pdf , p. 980
[3] Raisbeck, P, Millie, R and Maher, A (2010) Assessing integrated project delivery: a comparative analysis of IPD and alliance contracting procurement routes. In: Egbu, C (Ed.), Proceedings 26th Annual ARCOM Conference, 6-8 September 2010, Leeds, UK. Association of Researchers in Construction Management, Vol. 2 aux pp. 1019 28.
[4] https://www.dlapiper.com/en/uk/insights/publications/2021/03/alliance-contracting-in-the-uk-infrastructure-industry/
[5] https://iopscience.iop.org/article/10.1088/1755-1315/498/1/012102/pdf
[6] https://www.infrastructureontario.ca/Union-Station-Enhancement-Project/
[7] https://www.infrastructureontario.ca/uploadedFiles/_CONTENT/Projects/Union_Station_Enhancement_ Project/USEP-Alliance-%20Request-for-Proposals.pdf
[8] https://www.infrastructurebc.com/wp2/wp-content/uploads/2021/04/2021-04-01-VIHA-CDH-RFP-FINAL.pdf
[9]Un exemple: https://www.infrastructureontario.ca/Prolongement-de-la-ligne-de-m%C3%A9tro-Yonge-North-fr/