Speech given by Ms. Isabelle Courville
President, Enterprise, Bell Canada
May 22, 2003
L'éthique : une orientation payante
Bonjour à tous, et merci de vous être joints à nous aujourd'hui.
Vous me voyez particulièrement ravie de me retrouver parmi vous aujourd'hui
Il me fait plaisir de venir vous parler d'un sujet criant d'actualité et qui vous intéresse sûrement, que ce soit comme gestionnaire ou comme investisseur.
Vous me permettrez également de profiter de l'occasion pour vous parler une dernière fois à titre de CEO- de l'entreprise que je dirige depuis un an et demi, le Groupe Bell Nordiq. Celui-ci qui gère deux compagnies opérantes, soit Télébec au Québec et NorthernTel en Ontario, lesquelles complètent leur première année à titre de sociétés publiques.
C'est probablement la dernière occasion qui m'est donnée de parler au nom de cette entreprise qui occupera toujours une place privilégiée dans mes pensées, car je suis particulièrement fière du succès qu'elle connaît.
Diapo. # 1 : L'éthique : une orientation payante
En introduction, on a mentionné que j'étais diplômée de deux disciplines, soit le droit et l'ingénierie. Je ne sais pas si c'est une bonne chose de me présenter avec ces deux chapeaux, car, personnellement, l'expérience m'a démontrée qu'il valait mieux mettre l'emphase sur l'un ou sur l'autre, tout dépendant des personnes à qui je parle.
Blague à part, la double formation que j'ai reçue m'est très utile dans mes fonctions actuelles au sein du Groupe Bell Nordiq Inc., une entreprise à forte composante technologique.
Ainsi, très tôt, une partie de mon système de valeurs a été façonnée par une prise de conscience des conséquences de nos actions ou de nos inactions. Ce sens des responsabilités m'amène directement au sujet que j'aimerais aborder avec vous aujourd'hui : l'importance de l'éthique au sein d'une entreprise.
Diapo # 2 : L'éthique des entreprises fait les manchettes
Tel que je le soulignais d'entrée de jeu, ce thème est, on ne peut plus, d'actualité.
La presse a récemment souvent rapporté les écarts de conduite de certains dirigeants d'entreprise.
Enron, WorldCom, Global Crossing, Qwest, Adelphia, Tyco et quelques autres sont des sociétés que l'on associera désormais aux allégations de graves méfaits qui pèsent contre les membres de leur haute direction.
Et tous ces scandales ont éclaté au cours de la première année de mon mandat comme chef de la direction. Bienvenue dans le club!
L'onde de choc de ces allégations s'est fait sentir jusque sur les marchés, a gravement secoué les marchés boursiers et a miné la confiance du public. Et c'est sans compter le tort sérieux causé à la réputation des vérificateurs.
Si les actes que l'on reproche aux dirigeants accusés sont vrais, ils représentent de graves manquements à la loi et à l'éthique. Ces gens ont consciemment choisi de désobéir à la loi et d'agir au détriment de leur entreprise, de ses employés, de ses clients, de ses actionnaires et de la collectivité.
Mais l'éthique au sein de l'entreprise se limite-t-elle vraiment à cela? À se conformer aux lois? Est-ce que le seul fait de respecter la loi fait de nous des dirigeants respectueux de l'éthique?
Je crois que l'éthique va beaucoup plus loin : si nous voulons être des leaders intègres qui dirigent des entreprises respectueuses de l'éthique, nous devons mettre la barre plus haute. Nous devons adopter et promouvoir, pour nous et pour nos entreprises, une orientation éthique qui façonnera nos rapports avec toutes les parties intéressées par nos activités. Pour ma part, je crois que la gestion d'une organisation dans le respect de l'éthique est non seulement une chose souhaitable, mais qu'elle a un effet positif direct sur la performance et les bénéfices de l'entreprise.
J'aimerais donc développer ce thème avec vous aujourd'hui et faire le lien avec la situation qui prévaut au sein de l'organisation que je dirige. Peut-être serez-vous en mesure d'établir des parallèles avec votre propre entreprise également.
Diapo # 3 : Définition d'une orientation éthique
Voyons d'abord ce que l'on entend par une « orientation éthique ».
Au sein d'une entreprise, une orientation éthique tient avant tout à la façon dont les décisions sont prises.
Une orientation éthique consiste à adopter et à officialiser certaines démarches à l'égard de la résolution des problèmes, de la stratégie et de la mise en uvre.
Une orientation éthique consiste à analyser les conséquences de nos décisions sur toutes les parties intéressées. Cela inclut évidemment les actionnaires et le rendement sur le capital investi que nous obtenons en leur nom.
Mais cela englobe aussi nos employés et la qualité de vie personnelle et professionnelle que leur procure leur emploi.
Cela inclut également nos clients, qui devraient recevoir une juste valeur lorsqu'ils achètent les biens et les services que nous produisons. Une orientation éthique s'entend aussi du respect constant des engagements que nous prenons envers eux.
Cela englobe enfin les collectivités au sein desquelles nous faisons des affaires. Chaque décision que nous prenons et chaque geste que nous posons ont de profondes répercussions sur la prospérité et le bien-être de ces collectivités.
Adopter une orientation éthique, c'est s'efforcer sans relâche de trouver le juste équilibre entre les intérêts parfois contradictoires de tous ces intéressés dans l'exploitation courante de nos entreprises.
Diapo # 4 : Avantages d'une orientation éthique
Mais une orientation éthique a-t-elle une influence positive sur la performance de l'entreprise?
Des études laissent entrevoir clairement qu'une solide orientation éthique a des effets positifs sur six aspects de la performance, à savoir :
1. la rentabilité;
2. la gestion des coûts;
3. la capitalisation boursière;
4. la fidélité de la clientèle et des parts de marché;
5. l'engagement des employés, la productivité et l'innovation; et
6. la gestion des risques.
Voyons de plus près les constats que l'on a faits pour chacun de ces aspects. Tous les résultats auxquels je ferai ici référence ont été compilés et publiés par un organisme sans but lucratif de Toronto, le Centre canadien d'éthique et de politique des entreprises.
Diapo # 5 : Rentabilité
Rentabilité
Au cours des trois dernières décennies, on a réalisé de nombreuses études visant à établir un lien entre la performance sociale des entreprises ayant adopté une orientation éthique et leur performance financière.
La plupart de ces études révèlent l'existence d'une corrélation positive entre les deux. Par exemple, sur 52 études consacrées à la relation entre la performance sociale et la performance financière :
33 ont conclu à l'existence d'une corrélation positive;
5 ont conclu à l'existence d'une corrélation négative; et
14 n'ont découvert l'existence d'aucune corrélation ou n'ont pas été concluantes.
À peine quelque 10 % des études analysées ont révélé qu'une orientation éthique avait eu une incidence financière négative sur la majorité des entreprises étudiées.
Bien que la cause de ce résultat négatif ne soit pas claire, il y a fort à parier que, comme c'est le cas pour de nombreux projets, il soit imputable à une piètre exécution.
La plupart des études, soit 63 %, indiquent au contraire que les programmes d'éthique débouchent sur une amélioration des résultats financiers.
Diapo # 6 : Gestion des coûts
Gestion des coûts
Au cours des dix dernières années, les dirigeants de la plupart des organisations ont insisté sur l'importance des systèmes d'amélioration des processus. Diverses étiquettes ont été accolées à ces systèmes : qualité totale, six sigma, ISO 14000, etc. Pour l'essentiel, ces modèles ont aidé les entreprises à accroître leur rentabilité.
La preuve a été faite que les modèles d'amélioration des processus deviennent plus efficaces s'ils sont jumelés à des pratiques de développement durable, une notion importante en matière d'éthique.
Les pratiques de développement durable, si l'on sait en tirer pleinement parti, peuvent déboucher sur une réduction importante des coûts d'exploitation.
Dans le cadre d'une étude effectuée auprès de 500 dirigeants d'entreprise aux États-Unis, au Canada et en Europe, 83 % des répondants se sont dits d'avis que les programmes de développement durable des entreprises étaient vraiment bénéfiques sur le plan des affaires.
Il existe d'excellents exemples de cela parmi les grandes entreprises manufacturières qui se sont efforcées de réduire la pollution de l'air, des sols et de l'eau. En voici quelques-uns :
Proctor & Gamble a économisé 300 millions de $ (1994-2000) en réduisant les déchets qu'elle produit.
Les innovations de Johnson & Johnson destinées à réduire son volume de déchets lui ont permis d'économiser environ 560 000 $ par année.
3M a réduit la pollution de l'air, des sols et de l'eau en éliminant 1,5 milliard de livres de rejets et a du même coup réalisé des économies de 790 millions de $.
En posant les bons gestes, et de la bonne façon, ces entreprises ont réalisé des économies.
Diapo # 7 : Capitalisation boursière
Capitalisation boursière
Des études ont en outre démontré qu'au fil du temps, de nombreuses entreprises ont amélioré leur capitalisation boursière en investissant dans une orientation éthique.
Entre 1995 et 1997, par exemple, on a comparé l'indice TSX 300 et le cours des actions d'une quinzaine d'entreprises très performantes ayant adopté une orientation éthique.
Dans l'ensemble, ces entreprises ont surpassé le TSX 300 de 8,6 %. L'élite de ce groupe a même dépassé le TSX 300 de 33,5 %.
Une étude réalisée aux États-Unis auprès d'un groupe de sociétés à forte capitalisation révèle en outre qu'une fois connue du public, l'orientation éthique d'une entreprise a des répercussions favorables sur le cours de ses actions. Après avoir reçu un prix à caractère environnemental, ces sociétés ont vu la valeur de leurs actions grimper.
À l'inverse, on a constaté que le cours des actions chute plus abruptement encore lorsqu'il devient évident qu'une entreprise n'est pas respectueuse de l'éthique. Par exemple, on a noté une baisse moyenne de 390 millions de $ de la capitalisation boursière après l'annonce d'une crise environnementale.
Diapo # 8 : Fidélité de la clientèle et parts de marché
Fidélité de la clientèle et parts de marché
Nous savons qu'en général, le recrutement d'un nouveau client est beaucoup plus coûteux que la fidélisation d'un client existant.
Bien que la plupart des programmes de fidélisation semblent miser avant tout sur l'augmentation des marges bénéficiaires, il devient de plus en plus évident que c'est au respect des valeurs que les clients accordent le plus d'importance.
Par exemple :
En 1998, Walker Research a révélé que 78 % des consommateurs évitent d'acheter des produits dont ils ont une « perception négative ».
Une étude réalisée en 1996 par l'organisme Business in the Community concluait que 86 % des consommateurs étaient plus susceptibles d'acheter des produits qui étaient associés positivement à une cause environnementale ou sociale.
Les campagnes publicitaires United Colors de Benetton axées sur la cause plutôt que sur le vêtement ont - comme on le dit si bien dans le jargon publicitaire - livré la marchandise au-delà de toute espérance : on a beaucoup parlé du concept, on a beaucoup parlé des causes en question et on a vendu beaucoup, beaucoup de vêtements signés Benetton.
Une autre étude échelonnée sur une période de 11 ans a révélé que les sociétés qui accordent une importance égale à leurs employés, à leurs clients et à leurs actionnaires ont connu une croissance du chiffre d'affaires quatre fois supérieure à celle des entreprises qui accordaient la priorité à leurs actionnaires. La croissance de leurs effectifs a en outre été huit fois supérieure.
Une orientation éthique peut donc avoir une influence extrêmement positive sur le chiffre d'affaires et la fidélité des clients.
Diapo # 9 : Employés
Engagement des employés, productivité et innovation
De nombreuses études révèlent que le rendement des employés est directement relié à la perception qu'ils ont de l'engagement de leur entreprise à l'égard de l'éthique.
Voici quelques exemples tirés d'études récentes.
81 % des employés qui croient que les dirigeants de leur entreprise ont une conduite respectueuse de l'éthique recommanderaient leur employeur à des candidats éventuels. Seulement 21 % de ceux qui croient que leurs patrons ont une conscience plus « élastique » feraient de même. Pour les employés, l'éthique est un indicateur important de la valeur d'un milieu de travail.
Les employés qui croient que le processus décisionnel est juste au sein de leur entreprise affichent des taux d'absentéisme et de rotation moins élevés, ont la réussite de leur organisation plus à cur et sont moins enclins à exiger des salaires élevés.
Il y a donc de bonnes raisons de croire qu'une orientation éthique est un outil important d'amélioration du rendement.
Diapo # 10 : Gestion des risques
Gestion des risques
Une solide orientation éthique dans la prise de décision peut également jouer un rôle important dans la gestion des risques. Voici deux exemples de ce que j'avance :
La société Johns-Manville a été contrainte de déclarer faillite parce qu'elle a dû dédommager des milliers de personnes victimes de l'amiante. Les dirigeants de l'entreprise connaissaient depuis des décennies les dangers de l'amiante, mais ils n'ont rien fait ou n'ont pris que de timides mesures pour protéger les travailleurs.
Dow Corning a elle aussi été acculée à la faillite pour avoir négligé de rappeler des implants mammaires nocifs pour la santé de milliers de femmes, à qui l'entreprise a dû verser plusieurs milliards de dollars en dédommagement.
L'industrie du tabac paie très cher aujourd'hui le fait d'avoir caché les composantes réelles de ses produits et fait l'objet de procès retentissants dont certains reproduits sur le grand écran.
Selon moi, la conclusion s'impose d'elle-même : dans toutes les facettes de la performance des entreprises, le fait d'adopter une orientation éthique est un choix judicieux et rentable.
Les problèmes d'éthique sont une réalité quotidienne au sein de nos entreprises.
En plus de nous servir de boussole morale, une orientation éthique peut nous aider à prendre de meilleures décisions. Voici un exemple tiré de ma propre entreprise, le Groupe Bell Nordiq et ses sociétés en exploitation Télébec NorthernTel.
Diapo # 11 : Vue d'ensemble de l'entreprise
Même si je suis en territoire connu, permettez-moi d'abord de prendre quelques minutes pour vous rappeler quelques informations relatives aux activités du groupe Télébec NorthernTel.
Bell Nordiq est née de l'intégration de Télébec et de NorthernTel. Ces entreprises sont les principaux fournisseurs de services de télécommunication dans les régions périphériques du Québec et du Nord de l'Ontario.
Nous servons un vaste territoire délimité par Bécancour au sud et la Baie James au nord et qui s'étend dans tout le Nord de l'Ontario à l'ouest. Les plus grandes villes que nous servons sont Val-d`Or, Rouyn-Noranda et Bécancour au Québec ainsi que Timmins et New Liskeard en Ontario.
Télébec et NorthernTel font partie du groupe de sociétés Bell Canada. Chacune est le chef de file du service filaire local sur son territoire.
Notre entreprise compte plus de mille employés dévoués. Bon nombre d'entre eux sont des employés de longue date qui ont consacré toute leur vie professionnelle à notre entreprise. C'est là une responsabilité que nous prenons très au sérieux.
Diapo # 12 : Services
Nous exploitons un réseau de plus de 250 000 lignes, soit 184 000 lignes résidentielles et 69 000 lignes d'affaires.
En plus des services de communications locales, Bell Nordiq offre à sa clientèle d'affaires et résidentielle divers autres services : interurbain, communications sans fil, transmission de données, câblodistribution, accès Internet ainsi que des solutions de réseautique et de commerce électronique.
Chaque jour, la vie et le gagne-pain de bien des gens dépendent littéralement de nos services. C'est là une immense responsabilité envers le public et nos clients, et nous lui accordons toute l'importance voulue.
Diapo # 13 : Dynamique de notre entreprise
Les régions que nous desservons ont une caractéristique commune : ce sont toutes de vastes territoires peu densément peuplés. Cela représente un défi de taille, car une faible densité de population signifie en général qu'il faut répartir des coûts plus élevés entre des clients moins nombreux.
Au sein de bon nombre des collectivités que nous desservons, nous sommes un employeur de premier plan. Les emplois que nous créons ou que nous éliminons ont de profondes répercussions sur l'ensemble de la communauté.
Et nous sommes une société ouverte. En avril 2002, nous avons fait un premier appel public à l'épargne en lançant le Fonds de revenu Bell Nordiq. Cet appel public à l'épargne était le troisième en importance au Canada en 2002.
Ce fonds de revenu, le premier dans le secteur canadien des télécommunications, offre aux investisseurs la possibilité de participer à notre bénéfice et à notre réussite. Depuis sa création il y a un an, le Fonds a produit un rendement total de 27,6%, et la valeur de ses parts a varié entre 9,15 $ et 11,88 $et, tout récemment a atteint un nouveau sommet à 12,38 $. Le Fonds de revenu Bell Nordiq continue d'enregistrer des performances plus qu'enviables comparativement aux autres fonds de revenu et à l'indice composé S&P/TSX.
Comme notre entreprise compte de multiples intéressés, chaque décision importante que nous prenons doit tenir compte des intérêts de chacun de ces groupes : nos clients, nos employés, nos collectivités d'accueil et nos investisseurs.
Sur le plan éthique, pour être une entreprise socialement responsable, nous devons obtenir des résultats optimaux pour l'ensemble de ces intéressés.
Or, les intérêts de ces groupes sont presque toujours contradictoires. Par exemple, l'optimisation du rendement qu'obtiennent les investisseurs passe nécessairement par un accroissement de la productivité, ce qui peut, dans certains cas, entraîner une réduction des effectifs.
Mais si nous maximisons notre productivité sans égard aux autres intéressés, comme les employés et leur collectivité, les réductions d'effectifs risquent d'avoir un effet dévastateur sur les individus et les collectivités touchés.
C'est précisément là le défi auquel notre équipe de direction a été confrontée en 2002. Nous étions arrivés à un point tournant dans l'histoire de notre entreprise, au point culminant d'un processus d'intégration entre Télébec et NorthernTel amorcé en novembre 2000, lorsque nos deux entreprises avaient fusionnées.
Diapo # 14 : Centres d'excellence
Nous avons élaboré et lancé un nouveau projet que nous avons appelé les « centres d'excellence ». Un centre d'excellence réunit en un seul lieu les gens, les technologies et les processus nécessaires à l'exécution d'une activité donnée.
Par exemple, nous sommes parvenus à consolider la fonction de facturation et nos centres d'appel dans un seul établissement. Nous avons ainsi créé huit centres d'excellence dans quatre villes de l'Ontario et du Québec.
Cette approche des centres d'excellence permet une amélioration du service à la clientèle, une plus grande satisfaction du personnel et des gains de productivité, autant de facteurs qui ont un effet positif direct sur nos résultats financiers.
Nous pouvons donc mieux servir nos clients, à moindre coût. Lorsque nous avons lancé le projet des centres d'excellence le printemps dernier, nous savions que cela entraînerait une réduction d'effectifs.
La disparition d'un certain nombre de postes était inévitable. Nous savions pertinemment que ces pertes d'emploi auraient un effet négatif sur certaines collectivités où il était déjà difficile de trouver du travail.
En tant qu'entreprise, nous avions donc un problème d'éthique à régler. Ce n'était pas une question de bien ou de mal. Nous agissions en toute légalité en améliorant la situation de notre entreprise et en éliminant des postes, mais nous devions agir dans le meilleur intérêt de toutes les parties intéressées.
Mais comment pouvions-nous concilier les intérêts de nos investisseurs et de nos clients et ceux des employés et des collectivités touchés?
Nous avons jugé que notre responsabilité consistait à améliorer notre service et notre productivité, mais nous avons pris des mesures supplémentaires pour réserver un meilleur sort aux employés licenciés et à leurs collectivités.
Il va sans dire que nous n'avons ménagé aucun effort pour soutenir chacun des employés licenciés.
Nous avons tantôt versé des indemnités de départ, tantôt offert une retraite anticipée, tantôt encore proposé une mutation ou des cours de formation. Nous avions toutefois la ferme conviction que nous devions en faire plus, particulièrement pour soutenir certaines collectivités, comme la ville de New Liskeard, en Ontario.
New Liskeard est une petite collectivité du Nord de l'Ontario. Dans le quartier commercial de New Liskeard, nous sommes, et avons toujours été le plus important employeur.
Nous nous sommes donc engagés à soutenir le Tri Town Strategic Economic Development Office, un bureau de développement économique récemment mis sur pied dans un immeuble dont nous sommes propriétaires.
Les membres de notre équipe de direction ont longuement discuté de l'importance du développement économique dans les vastes régions où nous exerçons nos activités et du rôle que Télébec et NorthernTel doivent assumer.
NorthernTel s'est engagée à donner son appui à l'organisme, à qui nous fournissons des locaux, de l'équipement et un soutien administratif d'une valeur totale de 50 000 $ en 2002. De plus, notre vice-président, solutions stratégiques consacre 30 % de son temps au programme de développement économique stratégique.
Lui et les autres membres du comité économique de New Liskeard travaillent activement à attirer de nouveaux emplois dans la région grâce à la mise sur pied d'un centre d'appels, qui pourrait créer 350 emplois hautement qualifiés au sein d'une collectivité qui en a bien besoin.
Dans toutes nos collectivités, nos employés, y compris les membres de la haute direction, prennent une part active aux initiatives d'affaires locales, comme les chambres de commerce, aux événements culturels et aux groupes de services communautaires.
Notre engagement à adopter une orientation éthique nous a aidés à bien mettre en contexte notre projet de centres d'excellence.
Ces centres étaient plus qu'un programme d'amélioration du rendement, de réduction des coûts, d'amélioration des bénéfices ou de gestion de notre capitalisation boursière.
Il s'agissait d'un projet à caractère opérationnel, financier et éthique qui nous obligeait à opter pour des solutions qui prenaient en compte le bien-être de tous les intéressés. Nous croyons que notre orientation éthique nous a aidés à prendre des décisions d'affaires plus judicieuses.
Lorsque je participe à un petit-déjeuner comme celui-ci, j'espère revenir au bureau avec des idées qui feront de moi un meilleur dirigeant.
Diapo # 15 : Conclusion
J'espère que vous retiendrez de notre rencontre d'aujourd'hui les réflexions suivantes :
Les meilleures pratiques de gestion éthique vont bien au-delà des notions de bien et de mal et de la loi.
La gestion éthique consiste à chercher constamment la solution optimale pour l'ensemble des parties intéressées.
Une orientation éthique a un effet direct sur les bénéfices. C'est donc une orientation payante.
Diapo # 16 : Citation Blanchard
Je vous remercie de votre attention et, si vous avez des questions, j'y répondrai volontiers.