Discours prononcé par M. Louis Chênevert
Président, Pratt & Whitney
Le 26 mars 2002
Un leadership efficace, moteur d'une croissance soutenue et profitable
Bonjour. C'est toujours un plaisir pour moi de revenir à Montréal. D'autant plus que j'ai aujourd'hui la chance de vous parler d'un sujet qui me passionne particulièrement, le leadership. Je vais profiter aussi de cette occasion pour vous donner une perspective de ce que l'on fait chez Pratt & Whitney.
Pratt est une société de United Technologies un groupe mondial qui emploie 152,000 personnes. En 2001, UTC a réalisé un chiffre d'affaires de 28 milliards de dollars US et son bénéfice d'exploitation s'est élevé à 3,8 milliards de dollars US.
Dans le groupe UTC, on retrouve d'autres compagnies qui sont des leaders mondiaux dans leur secteur d'activités :
- Otis, qui est un constructeur d'ascenseurs et d'escaliers mobiles;
- Carrier, qui fabrique des systèmes de chauffage et de climatisation;
- Sikorsky, qui construit des hélicoptères;
- Hamilton Sundstrand, constructeur de systèmes aérospatiaux et industriels;
- Et enfin, UT Power, qui se spécialise dans la fabrication de piles à combustible.
D'ailleurs nos piles à combustible équipe le space shuttle depuis 1981.
Un fait intéressant, c'est que ces compagnies ont été les pionnières dans leur industrie respective. Vous pouvez donc imaginer que la technologie et l'innovation constituent un élément fondamental chez United Technologies.
En 2001, Pratt & Whitney a affiché un chiffre d'affaires de 7,7 milliards de dollars US et un bénéfice d'exploitation de 1,4 milliard de dollars US. On compte plus de 30 000 employés hautement qualifiés dans 168 pays et desservant 7 800 clients.
Reconnu pour son leadership dans différents secteurs d'activités, le Groupe Pratt compte une gamme complète de produits. Tout d'abord, nous produisons des moteurs pour l'aviation commerciale. Entre autre, nous avons les moteurs à réaction les plus puissants du monde qui équipent le Boeing 777.
Notre plus gros moteur produit 98 000 livres de poussée ou 225 000 HP et est en service depuis août 1999.
Nous sommes aussi un leader mondial dans le secteur militaire. Vous avez certainement entendu parler de nos récents succès avec l'annonce du contrat du JSF et du F22. Ces avions de combat utilisent la technologie la plus avancée pour la défense nationale.
L'autre secteur dont je veux vous parler tient sûrement à coeur à notre ami Marc Garneau. Je suis d'ailleurs fier que Pratt ait joué un rôle important dans le succès des missions spatiales. Je vous apprends peut-être que nos moteurs propulsent toutes les navettes qui sont lancées de Cap Canaveral.
Revenons maintenant plus près du sol pour parler des moteurs industriels. Ces types de moteurs produisent de l'électricité pour les centres urbains et constituent une part importante de notre gamme de produits.
Et finalement, Pratt & Whitney Canada fait aussi partie de la grande famille de Pratt. D'ailleurs, j'ai le plaisir d'avoir avec moi aujourd'hui Alain Bellemare, premier vice-président de Pratt Canada et quelques membres de son équipe de direction.
Pratt & Whitney Canada est un leader mondial dans son secteur d'activités. Ses moteurs équipent des avions d'affaires et des avions régionaux ainsi que des hélicoptères pour nos amis de Bombardier et de Bell Helicopter.
Comme vous pouvez le constater, nous avons un portfolio très diversifié.
Quand je suis devenu président de Pratt & Whitney en 1999, on avait un nombre important de défis à relever.
Nos six unités d'affaires opéraient de façon autonome et indépendante. Cette façon d'opérer ne prenait pas avantages des synergies potentielles entre les différents groupes et entraînait une certaine confusion dans l'esprit de nos clients et de notre personnel.
Clairement, cela créait un dédoublement des efforts, des barrières entre les groupes, une structure de coûts plus élevée et des opportunités perdues.
La culture de notre entreprise à ce moment-là était plutôt directive et laissait peu de place à l'innovation et à ceux qui voulaient prendre des risques. On s'est vite rendu compte que même si les résultats étaient bons, ce type de culture ne cadrait plus dans l'environnement actuel et aussi avec ma façon de voir les choses. Pour assurer une croissance continue des bénéfices, il fallait une recette de succès à long terme.
L'une de mes priorités a été d'établir un plan de croissance pour Pratt. On s'est fixé comme objectif de doubler le chiffre d'affaires de l'entreprise en cinq ans, soit par croissance organique ou par acquisitions.
De toute évidence, l'implantation d'un tel changement nécessitait un modèle de leadership différent. Un leadership qui privilégiait trois éléments :
- l'approche d'« une seule entreprise », c'est-à-dire des unités d'affaires qui travaillent en étroite collaboration;
- la prise de risques;
- et l'innovation.
Il fallait aussi mettre en place un processus de transformation pour atteindre nos objectifs de croissance.
Pour doubler notre chiffre d'affaires en cinq ans, on a développé un « plan d'affaires » structuré en quatre éléments: approche client, satisfaction du personnel, processus et produits de qualité et performance financière.
Aujourd'hui, les stratégies appliquées à l'échelle de l'entreprise sont en ligne avec nos quatre objectifs stratégiques, avec évidemment comme priorité d'enchanter le client. Car, à la fin de la journée, ce n'est pas moi qui signe le chèque de paie du personnel, c'est le client.
Aujourd'hui, chacune de nos unités est dotée d'un plan d'affaires qui soutient la vision globale et le plan d'affaires de l'entreprise. C'est la même chose pour chaque secteur et pour chaque membre de la direction. Si une activité ne contribue pas à la réalisation de notre plan d'affaires, on la met de côté.
Ainsi, le plan d'affaires aide le personnel à se concentrer sur les priorités et à ne pas perdre de temps sur des activités sans valeur ajoutée.
On a également conçu un processus pour rattacher nos stratégies d'affaires à notre planification financière. C'est ce qu'on appelle « la stratégie de planification financière intégrée », ou encore Integrated Strategic Financial Planning.
Ainsi, on dispose d'un processus clair et d'une vision stratégique commune soutenue par les ressources financières, humaines et techniques nécessaires. Cela nous a permis de faire un grand pas.
Mais pour que la démarche soit valable, nous devons continuellement garder l'oeil ouvert sur le monde extérieur. En effet, de nombreux facteurs importants influencent notre entreprise, tels que les changements économiques, les décisions de nos compétiteurs et des gouvernements.
On ne peut pas se satisfaire du statut quo. Il faut s'assurer que nos stratégies nous donnent l'agilité nécessaire pour passer à l'action rapidement.
Pour que notre vision devienne réalité, nous avons besoin de leaders capables de transformer notre culture. Il nous faut des leaders qui vont donner l'exemple, mobiliser et responsabiliser notre main-d'uvre.
Autant vous dire qu'il n'est pas évident de changer une culture qui a connu du succès pendant 75 ans. Il a fallu d'abord que les membres de l'équipe de la haute direction et moi-même nous engagions personnellement à adopter les comportements que nous souhaitions voir dans l'ensemble de l'entreprise.
Je crois que pour réussir une transformation, il faut prêcher par l'exemple. Il faut aussi être de bons mentors pour nos leaders et unir nos forces à l'intérieur de l'entreprise. Vous savez, je suis persuadé que les salariés viennent chaque jour travailler avec l'intention de faire une différence.
Notre rôle, en tant que dirigeants, c'est de canaliser les forces de notre personnel. Le processus entourant le développement de notre plan d'affaires a été l'un des éléments clés qui nous a permis d'atteindre cet objectif. Il permet à chaque employé de comprendre son rôle au sein de l'entreprise.
Pour « mobiliser » le personnel, nous nous assurons de demeurer à son écoute. Et à propos d'écoute active, c'est une technique que tout dirigeant a intérêt à bien maîtriser.
Chez Pratt, elle nous a permis de démontrer à nos salariés que nous apprécions leur contribution et qu'ils peuvent faire une différence.
Il est également important de communiquer régulièrement et ouvertement. Selon mon expérience, le plus gros problème en communication c'est d'avoir la perception d'avoir communiqué alors que le message n'a pas été compris.
Enfin, de façon à « responsabiliser » le personnel, on s'entend sur les résultats, les grandes lignes et les ressources. Ensuite, on détermine les responsabilités et on établit les critères d'évaluation de performance. On encourage la prise de décision le plus près possible de l'action, sur le plancher là où les choses se passent. Ainsi, on augmente notre rapidité, on motive nos salariés et, par le fait même, on enchante nos clients.
Nos leaders ont la responsabilité de promouvoir et de mener à bien le processus de transformation. Ceux qui ne le font pas sont invités fortement à explorer d'autres horizons.
Les changements profonds ne se produisent pas du jour au lendemain. Après trois ans d'efforts, on voit clairement les résultats.
Un excellent exemple de ce nouveau style de leadership est le moteur PW800 que développe Pratt & Whitney Canada. Le moteur utilise la technologie qui avait été prévue à l'origine pour un moteur aux États-Unis.
En partageant nos connaissances et en travaillant en équipe, on accélère le développement de ce produit et on utilise les meilleures technologies disponibles dans l'entreprise. Clairement, cette approche nous permettra d'introduire un produit novateur dans le marché des avions régionaux à réaction.
Un autre exemple que j'aimerais partager avec vous concerne l'implantation du système de planification des ressources de l'entreprise relié au logiciel SAP.
Les équipes des différentes unités ont travaillé ensemble pour développer et implanter une plate-forme unique, à l'échelle de l'entreprise. La tâche n'a pas été facile, mais nous avons réussi. Le système nous permet maintenant d'obtenir des résultats d'affaires en temps réels et de prendre des décisions comme une seule entreprise.
Grâce à tout ce qu'on a accompli jusqu'à maintenant, on possède une meilleure connaissance des besoins de nos clients. On a fait de grands progrès dans l'amélioration de nos produits et services en vue de répondre aux attentes des clients.
La diversification de notre gamme de produits, rendue possible par le processus des plans d'affaires, nous a permis de faire face aux événements du 11 septembre beaucoup mieux que si nous n'avions pas adopté l'approche d'« une seule entreprise ».
En conclusion, nous sommes sur la bonne voie dans notre processus de transformation, même si nous avons encore du chemin à faire. Ceci dit, je suis persuadé que notre nouveau modèle de leadership a positionné notre entreprise sur le chemin du succès. Nous avons tous les éléments en main pour enchanter notre clientèle et faire de cette entreprise, un endroit où nous serons fiers de voir travailler nos enfants.
Merci.