la Chambre de commerce du Montréal métropolitain

Quand la recherche outille les décideurs

Comment la recherche peut-elle outiller les décideurs qui gèrent de grands projets ou des mégaprojets d’infrastructure? Quelles sont les tendances actuelles dans ce domaine? Réponse avec une experte du sujet : Nathalie Drouin, directrice exécutive du consortium de recherche multisectoriel et international KHEOPS, dont la mission est justement de développer un savoir de pointe sur la gouvernance des grands projets d’infrastructure au Québec et au Canada.

Chambre de commerce du Montréal métropolitain (CCMM) – Quelles sont les caractéristiques des grands projets et mégaprojets d’infrastructure?

Nathalie Drouin (N.D.) – Ceux-ci se distinguent par leur taille, l’ampleur du financement nécessaire pour les réaliser et le nombre de parties prenantes impliquées. Ce sont des projets d’une grande complexité qui demandent un investissement considérable et mobilisent une multitude d’acteurs tels que les organismes gouvernementaux, des investisseurs institutionnels comme la Caisse de dépôt et placement du Québec ainsi qu’une pluralité de fournisseurs.

CCMM – En tant que chercheuse en gestion de projet spécialisée dans les infrastructures, quelle tendance observez-vous?

N.D. – Nous sommes dans un contexte de changements qui nous amène à revoir nos manières de faire. Par exemple, les transformations climatiques occasionnent des épisodes météorologiques extrêmes. Une nette tendance à l’urbanisation ainsi qu’au développement des villes intelligentes est observée. Les nouvelles technologies foisonnent et se veulent durables tandis qu’émerge le concept d’infrastructures vertes… Ces changements ont une incidence importante sur la façon dont nous gouvernons et construisons les infrastructures. Ajoutés au fait que 90 % des mégaprojets connaissent des dépassements de coûts, ces constats nous obligent à repenser nos pratiques.

CCMM – C’est-à-dire?

N.D. – Les projets sont généralement gérés selon une approche dite « classique », qui repose sur le triangle coût, temps et qualité, c’est-à-dire faisabilité du projet, retards de production et façons d’utiliser au mieux les nouvelles technologies.

KHEOPS a développé une nouvelle approche, complémentaire à celle dite « classique ». Commençons par la structure de gouvernance. Nous proposons qu’elle soit multiniveaux :

1. La gouvernance organisationnelle, caractérisée par un système de règles et de processus grâce auquel l’entreprise est dirigée. Ce niveau soulève l'importance de bien gérer l'interface entre les conseils d'administration des organisations et les activités liées aux projets.

2. La gouvernance institutionnelle, soit la manière dont le pays gère ses ressources économiques et sociales pour se développer. Il s’agit ici de la relation entre les gouvernements et les responsables du projet ainsi que de la manière dont le projet répond aux objectifs économiques et sociaux de nos gouvernements.

3. La gouvernance territoriale, soit l’établissement d’une relation forte entre les communautés locales, les autorités et le gouvernement. Il est important d'intégrer ces différents acteurs dans la coconstruction du projet, afin d’en faciliter l’acceptabilité.

4. La gouvernance mondiale, qui impacte particulièrement le climat économique et la stabilité politique.

Ce modèle met à l'avant-scène l'importance d'inclure une dimension plus sociale. Il est certain qu’un grand projet d’infrastructure transforme l’environnement et a des répercussions sur notre milieu de vie. Il faut donc réfléchir à la manière d’impliquer les différents acteurs clés et d’avoir une participation citoyenne mieux orchestrée, dès le départ, pour garantir le succès du projet.

Concernant l’aspect dynamique de cette approche, je résumerai ce point par l’expérience vécue de plusieurs gestionnaires. Lorsqu’un projet est lancé, il y a une compréhension de celui-ci en temps réel, appuyée par des études de faisabilité. Mais les travaux de réalisation ne se font pas immédiatement, il y a généralement plusieurs années qui s'écoulent entre la conception et la réalisation des travaux. Dans ce laps de temps, il est donc possible que la résistance des matériaux évolue, que de nouvelles technologies voient le jour ou que des données environnementales récentes aient un impact sur le projet. Le gestionnaire doit donc trouver des façons de faire pour intégrer cette agilité dans sa gestion. Par exemple, dans la gestion des risques ou par une flexibilité dans la conception de l’infrastructure. Cela met également en exergue l’importance d'établir une bonne communication entre les différentes parties prenantes et d'obtenir le soutien des décideurs impliqués.

CCMM – Qu’en est-il de la période postconstruction?

N.D. – Il ne faut surtout pas négliger une transition efficace entre la fin du projet et l’exploitation de l'infrastructure. Cette phase de transition doit être réfléchie et planifiée très tôt dans la gestion du projet. Il s'agit ici non seulement de faciliter le transfert des connaissances entre les équipes du projet et celles qui seront responsables d'exploiter l'infrastructure, mais aussi d'assurer qu'il y ait une compréhension, par tous, des décisions qui ont été prises lors de l'exécution du projet.

Actuellement, il y a un manque dans la recherche sur ce sujet. Nous avons donc amorcé, avec une équipe de chercheurs membres de KHEOPS, un projet de recherche.

CCMM – Il semble que votre démarche soit très pragmatique. Est-ce dans le but d’outiller les décideurs impliqués dans ce domaine?

N.D. – Tout à fait. La mission de KHEOPS est de développer un savoir de pointe sur la gouvernance et la gestion des grands projets d'infrastructure. Ce savoir est développé en étroite collaboration avec des universitaires québécois et internationaux. Mais nous travaillons aussi avec des entreprises ainsi que nos partenaires, tels que la Caisse de dépôt et placement du Québec, le Port de Montréal et la Ville de Montréal, afin que le savoir développé puisse soutenir leurs processus décisionnels. Notre souhait, tel qu’il a été établi avec le scientifique en chef Rémi Quirion, est qu’un consortium comme le nôtre devienne un guichet unique offrant aux dirigeants un réseau d'experts universitaires locaux et internationaux pour les aider à prendre des décisions éclairées.

CCMM – Quels sont vos dossiers en cours?

N.D. – Comme ils sont nombreux, je n’en citerai que deux (rires). Le premier concerne le développement d'un modèle intégrant les bénéfices non financiers des grands projets d'infrastructure. Le second est une table de concertation sur les enjeux sociaux liés à la mise en place d'un réseau de transport électrique autonome à Montréal et au Québec. 


Ouvrages parus récemment :

Sankaran, Shankar, Ralf Müller et Nathalie Drouin. Cambridge Handbook of Organizational Project Management, Cambridge University Press,juin 2017.

Drouin, Nathalie. « A New Approach: New Perspectives for quantifying the benefits of infrastructure », ReNew Canada, septembre/octobre 2017, p. 32-33.

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